I když se správné hejno skládá v drtivé většině z volně sdružených aktivistů, v jeho středu je centrální skupinka lidí — kostra hejna — která vyžaduje o něco formálnější uspořádání. Tuto kostru je nutné vybudovat opravdu důkladně a věnovat při tom pozornost dostupným poznatkům o lidském skupinovém chování. Bez kostry nemá hejno žádné jádro, kolem kterého by se mohlo… no, hemžit.

Zatímco předchozí kapitola byla o první šesti až osmi dnech existence hejna, tato kapitola je o prvních šesti až osmi týdnech.

Při budování této kostry kontaktních lidí, důstojníků hejna, musíte především znát limity velikostí skupin, které po dosažení brání dalšímu růstu, a dělit skupiny, které těchto velikostí dosáhnou, do menších podskupin.

Dále byste měli vědět, že každá organizace kopíruje postupy a chování svého zakladatele. To znamená, že hejno se bude chovat naprosto stejně jako vy, i přes neustálou snahu naučit je slušnému chování. Jediný způsob, jak hejno přimět ke slušnému chování, je chovat se slušně sám. K tomuto postřehu se v této kapitole ještě vrátíme.

Tři magické velikosti skupin

Hrstka lidí tvořící kostru hejna se bude podobat tradiční hierarchické organizaci. Jenže je třeba si uvědomit, že narozdíl od korporací nebo jiných tradičních organizací není úkolem této kostry řídit ani ovládat masy. Naopak je jejím smyslem a úkolem podporovat ostatních 95 procent organizace — hejna — kde si lidé dělají svá vlastní rozhodnutí na základě vámi šířených hodnot a na kostru se obracejí jen když potřebují pomoc, podporu nebo zdroje.

Nicméně je pro vybudování efektivní kostry nutné chápat lidskou psychiku z hlediska optimálních velikostí skupin a organizační teorie.

V jakékoliv organizaci si můžete snadno všimnout, že pracovní skupiny větší než sedm lidí se rozpadnou na dvě menší skupiny. Existuje několik teorií, proč k tomu dochází, ale podle nejpopulárnější teorie to souvisí množstvím úsilí, které je třeba vynaložit na udržování a péči o vztahy uvnitř pracovní skupiny. Ukážeme si to na příkladu.

Ve skupině dvou lidí existuje jen jeden vztah, o který se skupina musí starat.

Ve skupině tří lidí existují tři vztahy (mezi A a B, mezi B a C a mezi A a C).

Ve skupině pěti lidí najednou existuje 4+3+2+1 = deset vztahů. A když velikost skupiny zvětšíme na kritickou hranici sedmi lidí, skupina bude muset udržovat 21 mezilidských vztahů, aby její členové mohli spolupracovat.

Jak je z těchto výpočtů patrné, sociální složitost skupiny narůstá mnohem rychleji než samotná velikost skupiny. Od určité velikosti skupina ztrácí efektivitu, protože musí vyplýtvat tolik úsilí jen na udržení vnitřního souladu, že už nezbývají síly na skutečnou práci.

Když do skupiny přidáme osmého člena, počet vztahů, které je třeba udržovat, vzroste z 21 na 28. Takže přestože přidáním osmého člena vzroste pracovní kapacita oproti sedmičlenné skupině o 14 procent, skupina bude muset zároveň využít o 33 procent více ze své společné pracovní kapacity na svou vlastní údržbu, na udržování 28 vztahů místo 21. V tomto okamžiku, případně po příchodu devátého člena, se skupina rozpadá.

Z toho je zřejmé, že kostru je třeba vybudovat tak, aby v libovolném úzkém rámci spolu blízce spolupracovalo nejvýše sedm lidí.

Zařídíme to klasicky naplánováním organizačního diagramu kostry tak, aby v libovolném rámci s nikým nespolupracovalo více než šest dalších lidí. To znamená, že každá zeměpisná oblast (například stát, kraj, město apod.) se v organizačním diagramu musí dělit na nejvýše šest menších oblastí, které budou mít na starosti jiní lidé.

Prozatím tomuto typu důstojníka hejna budeme říkat oblastní vedoucí. Může to být státní vedoucí, městský vedoucí, obvodní vedoucí — na velikosti oblasti nezáleží — ale povinnosti bude mít v podstatě vždy stejné.

(Vzpomeňte si, že jsme hejno kvůli nastartování rozdělili podle zeměpisných oblastí a výběr oblastních vedoucích jsme ponechali na samoorganizaci.)

V každé zeměpisné oblasti nejspíše kromě oblastního vedoucího budeme mít navíc ještě čtyři servisní důstojníky a jednoho nebo dva zástupce. (K těmto pojmům a vzorovému organizačnímu diagramu se ještě vrátíme v pozdější části kapitoly.) Dohromady to opět dává skupinu maximálně sedmi lidí.

Takže hlavní poselství předchozích několika odstavců je, že by žádný oblastní vedoucí neměl v jednom rámci přímo pracovat s více než šesti lidmi. To znamená, že v kostře shora vybudujeme spoustu organizačních minipyramid, které se budou vždy skládat (nejvýše) ze sedmi lidí a každý oblastní vedoucí bude jednak členem základny jedné pyramidy a zároveň bude stát na vrcholu jiné, která je té předchozí přímo podřízená, jak je naznačeno na obrázku zde:

Tedy nejmenší ze tří magických velikostí sociálních skupin je sedm.

Největší je 150.

Mezi těmito čísly není žádná spojitost. Číslo sedm podle všeho vychází z praktického limitu na množství námahy nutné k zajištění soudržnosti skupiny, jak již bylo vysvětleno dříve. O něco tajemnější číslo 150 se zdá být limitem natvrdo zabudovaným do našeho mozku.

Číslo 150 se objevuje na spoustě míst napříč organizační historií lidstva. Je to naše maximální velikost kmene. V daném rámci zvládáme znát právě tolik lidí jménem a udržovat s nimi alespoň ty nejvolnější možné vazby.

Antropologové, kteří porovnali velikost šedé kůry mozkové v lidském mozku s velikostí mozku ostatních primátů a velikostí jejich tlup, toto číslo považují za biologické omezení.

Tento limit je také známý jako Dunbarovo číslo nebo Dunbarův limit podle britského antropologa Robina Dunbara, který jej poprvé popsal.

Pokud pracujete ve firmě, která má méně než 150 zaměstnanců, tak je nejspíše všechny znáte jménem — nebo byste si je alespoň dokázali zapamatovat. Ve větší firmě už začnete anonymní lidi označovat jejich pracovní pozicí, místo abyste jim říkali jménem. Budete chodit „za někým z technické podpory“, místo abyste „si šli promluvit s Marií nebo Davidem.“

Nejúspěšnější firmy, organizace a kultury o tomto lidském omezení moc dobře vědí. Jako jeden příklad si vezměme Amiše, když se jejich osada začne blížit k počtu 150 lidí, rozdělí osadu na dvě. Společnost Gore and Associates — známá hlavně jako výrobce tkaniny Gore-Tex — nikdy v jedné továrně nezaměstnává více než 150 zaměstnanců. Podobných příkladů existuje mnohem více.

Důsledky pro budování vaší organizace jsou stejné jako pro každou jinou úspěšnou organizaci: musíte vědět, že skupiny větší než 150 lidí ztrácejí společenské vazby nezbytné pro efektivní spolupráci a, hlavně, aby to lidi bavilo.

Na druhou stranu nejspíše nebudete mít žádnou takto velkou formální skupinu. Naopak si musíte dávat pozor na neformální skupiny, které neodvratně vzniknou a — po dosažení tohoto limitu — mohou bránit dalšímu růstu hejna.

Zvláště musíte věnovat pozornost počátečnímu plochému týmu lidí, kteří se shromáždí v chatovacím kanálu nebo na jiném podobném místě pravděpodobně nazvaném „chatovací kanál o všem, co se týká hejna.“ Po dosažení počtu 150 lidí tato živelně zformovaná skupina narazí na neviditelnou bariéru, které si nikdo nevšimne, pokud o těchto mechanizmech nebudete vědět. Když k tomu dojde, další nezbytný růst hejna se zastaví, protože do toho počátečního chatovacího kanálu už se nebudou moci společensky začlenit další lidé.

Proto je vaším úkolem zajistit, aby všude byla menší dílčí společenská hejna, která dokáží přilákat a udržet nové lidi, a ne jen jeden centrální chatovací kanál. I tato dílčí hejna budou mít maximální velikost 150 lidí.

Na závěr, třetí magická velikost skupiny je třicet. Tohle je skupina, která leží mezi úzkou pracovní skupinou a skupinou lidí, které sice známe jménem, ale nevíme o nich o moc víc: ve třicetičlenné skupině si dokážeme zapamatovat víc než jen jména, známe i pár zájmů a zajímavostí o ostatních členech skupiny, ale nedokážeme se všemi z nich úzce spolupracovat. Můžete si to představit jako rozšířenou rodinu.

Nejspíše se vám objeví několik formálních skupin, které budou mít okolo třiceti členů, například souhrnná skupina všech důstojníků nebo vedoucích pro určitou činnost nebo zeměpisnou oblast, ale obecně byste se měli snažit vytvářet sedmičlenné skupiny. Pokud si během sledování každodenní spolupráce několika takovýchto skupin všimnete, že některé skupiny mezi sebou spolupracují těsněji než jiné, měli byste si vzpomenout na třicetičlenný limit velikosti. Například pokud se skupina, která ve všech ohledech koordinuje veškerou práci v některém městě, začne velikostí blížit ke 35 členům, pak tato skupina brání dalšímu růstu hejna a měla by být rozdělena na dvě části, aby růst mohl dále pokračovat: rozdělené skupiny se pak například mohou zvlášť starat o severní a jižní část města.

Po přečtení předchozích odstavců si jistě uvědomíte, proč jsme v kapitole 2 rozdělili hejno podle zeměpisných oblastí a snažili se nemít více než třicet oblastí. Na vrcholu stojíte vy jako zakladatelé hejna a přímo komunikujete s (nejvýše) třiceti oblastními vedoucími.

Pokud jste to tak udělali, potom je tři až čtyři týdny po vzniku hejna ideální čas vložit mezi sebe a těch třicet vedoucích další mezivrstvu důstojníků, abyste vy přímo komunikovali s pěti nebo šesti novými oblastními vedoucími a každý z nich dále komunikoval s pěti nebo šesti původními vedoucími.

Takže si shrňme to nejdůležitější: velikost formálních pracovních skupin kostry udržujte kolem sedmi lidí. Když mezi sebou spolupracuje několik skupin, snažte se udržet celkovou velikost do třiceti lidí. A nakonec dávejte pozor, jestli se neformální skupiny v hejnu velikostí neblíží ke 150 lidem. Když k tomu dojde, podnikněte kroky k jejich rozdělení na menší podskupiny.

(Poprvé jsem se dozvěděl o rozdílech ve fungování skupin těchto tří velikostí — sedm, třicet a 150 — při vojenském důstojnickém výcviku, když mi bylo kolem dvaceti. Ne náhodou tato čísla odpovídají velikosti vojenského družstva, čety a roty. Od té doby jsem se s těmito magickými velikostmi skupin setkal na téměř každém kurzu pro vedoucí pracovníky a manažerském semináři v tom nebo onom ohledu. Především ale všechny mé zkušenosti s budováním různých hejn potvrzují jejich důležitost.)

Samoorganizace

Celé tohle povídání o vedoucích a formální struktuře zní velmi… konvenčně, že ano? Budujeme nějakou věc, které říkáme kostra, ale vypadá to jako tradiční hierarchická nudná organizace. Tak co je na tom nového?

Novinkou je celé hejno kolem té kostry a úloha, které se tito důstojníci — tito oblastní a servisní vedoucí — musejí ujmout, aby se hejno mělo o co opřít.

Jedním z klíčových pozorování je, že povinnosti vedoucích hejna nejsou až tak manažerské, ale spíše údržbářské. Nikdo se jim nemusí zodpovídat a jejich úkolem je zajistit, aby hejno mělo vše potřebné k samoorganizaci a konání svých zázraků.

Pamatujte, že v hejnu získáte vůdčí roli inspirováním ostatních: tím, že si stoupnete, začnete pracovat, aniž byste žádali o dovolení, a povedete ostatní příkladem. Různí důstojníci a vedoucí nemají oproti ostatním členům hejna při těchto činech žádnou výhodu: výsledků dosahují ti, kdo v hejnu inspirují ostatní.

Jinak řečeno, vedoucí a důstojníci nikomu nešéfují jen protože mají za něco zodpovědnost.

Když poprvé sledujete, jak se lidé zorganizují sami, bude vám to připadat jako kouzlo. Vy jim musíte co nejjasněji vysvětlit, jakého výsledku chcete dosáhnout a proč. Pokud s vámi lidé budou souhlasit, tak to udělají, aniž byste komukoliv z nich řekli jak. Zorganizují se sami a ti, které ten cíl zaujme, si sami najdou podúkol, ve kterém budou moci přispět k dosažení kýženého výsledku. Každý z nich to udělá po svém podle svých vlastních dovedností, aniž by bylo třeba jim něco zadávat nebo na ně neustále podrobně dohlížet, a tím společně celý úkol splní.

Zároveň je to klíčový mechanizmus organizací ve formě hejna. Nemůžete a ani byste neměli zkoušet nikomu říkat, co má dělat; místo toho je vaší úlohou určovat cíle a ambice, a tyto ambice nesmějí být nic menšího než změnit celý svět k lepšímu.

Něco podobného jsme již zažili, když se v kapitole 2 přihrnul první příval aktivistů a několik stovek lidí čekalo na instrukce. Řekli jste jim, aby se sami zorganizovali podle zeměpisných oblastí a vybrali si vedoucího pro svou oblast. I to byl druh samoorganizace, byť trochu primitivní.

V hejnu vznikají pracovní skupiny všude možně samy od sebe, aby plnily podúkoly vaší celkové vize. Podúkoly, které vás ani nenapadly. Je to součástí fungování hejna a jedním z důvodů, proč hejno dokáže být tak efektivní.

Tedy jakmile bude vybudována kostra důstojníků zodpovědná za podpírání hejna, všude začnou vznikat skupiny a aktivity bez jakéhokoliv centrálního plánování — a především bez centrální kontroly.

Vaše nadšení pro poslání hejna je klíčové, aby to fungovalo. Musíte své nadšení pro konečný cíl neustále ukazovat a ti, kteří se vaším nadšením nakazí, budou hledat věci, které mohou udělat, aby se přiblížili k jeho dosažení — úplně sami.

Tady je vaším úkolem vést příkladem. Lidé vás budou napodobovat, v dobrém i špatném. Proto se snažte ukazovat jen to dobré. K tomu se ještě vrátíme později.

Dále si na samoorganizaci určitě všimnete, že ne vždy dodržuje hranice zeměpisných oblastí. To je samozřejmě dobře; některé skupiny budou vznikat kvůli plnění úkolů, které nejsou geograficky omezené, a jiné skupiny budou vznikat kvůli úkolům, které jsou přirozeně spojené s určitou oblastí. Úkol připravit stránku s materiály pro novináře není omezený na jedno město, ale rozdávání letáků je. Když se lidé organizují sami, postarají se i o tohle.

Organizační diagramy a živelný růst

Organizace v podobě hejna je optimalizovaná na tři klíčové vlastnosti: rychlost, důvěru a škálovatelnost. Při budování švédské Pirátské strany to od začátku bylo záměrné rozhodnutí a ukázalo se jako velmi úspěšné.

Optimalizovat na rychlost můžeme odstraněním všech možných překážek a brzd. Hejno typicky trpí nedostatkem peněz, takže musí soupeřit jinými prostředky. Jeho reakční rychlost a síla reakce nedostatek peněz více než dostatečně vynahrazují.

Optimalizovat na důvěru můžeme tím, že zajistíme transparentnost hejna a dáme všem široký mandát pro nezávislé samostatné činy. Tento mandát ustanovíme co nejjasnějším sdělením, že různí lidé se snaží cílů hejna dosáhnout různými prostředky a všichni si navzájem důvěřujeme, že ostatní dělají to, co sami považují za nejlepší, i když tomu sami nerozumíme. Pravidlo tří aktivistů, které probereme za chvíli, je pro to velmi efektivní nástroj.

Optimalizovat na škálovatelnost můžeme vytvořením celého organizačního diagramu kostry v konečné velikosti už při vzniku hejna, a tedy vyhrazením prostoru v organizačním diagramu pro každého od vrchních oblastních vedoucích až po úroveň jednotlivých ulic. Jen prozatím necháme přes 99 procent pozic v kostře volných — pod počáteční třicítkou oblastních vedoucích ještě není co obsadit, přestože v organizačním diagramu máme ještě dalších pět nebo šest vrstev volných políček. To znamená, že oblastní vedoucí mohou a budou rozšiřovat organizaci směrem dolů, jak se jim budou hlásit dobrovolníci na pozice oblastních vedoucích v nižších vrstvách kostry. Později budou organizaci rozšiřovat tito noví vedoucí a tak dále.

Když poprvé zjistíte, že na pozici s oficiální zodpovědností byl jmenován někdo, o kom jste v životě neslyšeli, připadá vám to jako kouzlo a znamená to, že škálování do šířky funguje.

Hejno rozšiřují lidé, kteří mluví s lidmi na úrovni jednotlivých aktivistů. Nebudete mít prostředky na uspořádání reklamní kampaně, ale vaše nadšení a touha změnit svět k lepšímu (spolu s naprostým odmítáním tvrzení ostatních lidí o nesplnitelnosti takového cíle) přiměje lidi mluvit o tom mezi sebou. Tak se hejno rozrůstá: po jednotlivných rozmluvách, po jednotlivých lidech.

Takto se švédská Pirátská strana rozrostla na padesát tisíc členů a osmnáct tisíc aktivistů: jeden rozhovor mezi nadšeným aktivistou a potenciálním novým nadšeným aktivistou po druhém.

Obecně můžeme lidi v hejnu rozdělit do tří skupin podle úrovně aktivity: důstojníci, aktivisté a pasivní podporovatelé. Důstojníci jsou lidé v kostře, ti přijali formální zodpovědnost za udržování hejna. Aktivisté jsou samotné hejno, ti zařizují akce v obrovském měřítku. Pasivní podporovatelé jsou lidé, kteří souhlasí s cíli jako takovými, ale zatím neudělali nic víc, než že se přihlásili na mailing list nebo o členství. (Může se zdát, že pasivní podporovatelé jsou hejnu méně užiteční, ale to není pravda: tvoří hlavní základnu pro nábor příští vlny aktivistů. Více se tím budeme zabývat v kapitole 8, až budeme probírat aktivační žebříček.)

Teď se podívejme, jací důstojníci budou pro udržování hejna potřeba. Jinak řečeno, ukážeme si vzorový organizační diagram.

Jako příklad si vezmeme typickou zeměpisnou oblast. Může to být kraj, může to být město, může to být stát, na tom nezáleží. Ze zkušeností ze švédské Pirátské strany víme, že daná oblast funguje nejlépe, když tam není jen oblastní vedoucí, ale vedoucí se o úkoly dělí se zástupcem a navzájem se zastupují. Tito lidé představují kontaktní osoby pro vše, co se v této oblasti děje. Výhoda dvou spolupracujících lidí je, že si čas od času mohou na chvíli vzít volno. Můžeme nastoupit do nového zaměstnání, můžeme se bláznivě zamilovat, můžeme onemocnět nebo můžeme o aktivismus na čas ztratit zájem ze spousty jiných důvodů. To je lidské a vždy naprosto v pořádku. Pokud se o úkoly dělí dva lidé, tak se činnost nezastaví, když si jeden z nich na čas vezme volno. Většina oblastí měla jednoho zástupce oblastního vedoucího, některé měly dva.

„Pokud máte pocit, že byste si potřebovali od aktivismu odpočinout, tak byste to rozhodně měli udělat. Vždy je lepší si odpočinout a pak se vrátit než vyhořet a zahořknout. Vždycky budete mít po návratu co dělat: nemusíte se bát, že by ze světa během vaší nepřítomnosti zmizelo všechno zlo.“ — Christian Engström, europoslanec

Vedle toho, kdybych dnes připravoval plán hejna aktivistů, tak bych na základě svých zkušeností pod oblastní vedoucí v každé oblasti zařadil další čtyří servisní vedoucí: po jednom servisním vedoucím pro PR/média, pro aktivismus, pro péči o hejno a pro web, informace a infrastrukturu. (Tyto pozice jsou zhruba uspořádané od nejvíce extrovertních po nejvíce introvertní.) Každý z nich může mít — a možná by měl mít — svého vlastního zástupce.

Člověk zodpovědný za PR/média bude zodpovědný za komunikaci se starými médii (noviny, televize, rádio atd.) ve své zeměpisné oblasti. To zahrnuje rozesílání tiskových zpráv, přípravu veřejně přístupných balíčků s materiály pro novináře a další záležitosti související se zásobováním starých médií informacemi o hejnu a jeho aktivitách. (Co to přesně znamená si řekneme v kapitole 9.)

Vedoucí pro aktivismus neřídí aktivismus jako takový, ale spíše ho podporuje (stejně jako ostatní zde probírané role). Kdykoliv se aktivisté v rámci hejna rozhodnou, že chtějí uspořádat manifestaci, rozdávat letáky, vylepovat plakáty nebo se chtějí pustit do nějaké jiné nápadné formy aktivismu, tento člověk má na starosti praktické záležitosti jako je ozvučení, vyřízení nutných povolení a další detaily v terénu, aby šlo akci provést.

Osoba zodpovědná za péči o hejno vítá nové aktivisty do hejna a průběžně sleduje celkovou kondici hejna. Jejím typickým úkolem je volat novým aktivistům, aby se cítili vítaní, a informovat je, kdy se budou konat další akce — jak společenské, tak pracovní. To je pro jednoho člověka víc než dost velké sousto.

A nakonec chlápek přes informace a web je člověk spravující infrastrukturu blogu nebo jiné webové stránky, která shrnuje informace důležité pro hejno v příslušné oblasti. (Tato osoba také interně informuje, kdy se budou pořádat akce, například manifestace. Hejno rozhoduje, kdy a jestli se budou pořádat, úkolem této osoby je oznámit výsledné rozhodnutí.)

Vaše potřeby se samozřejmě mohou lišit. Berte to jako předlohu, kterou můžete využít jako výchozí bod. Každopádně jsou na začátku všechna tato políčka prázdná; rozhodující je živelný růst.

Lidé by do těchto pozic neměli být jmenováni jen protože se jim líbí nějaký titul; naopak by organizační diagram měl lehce zaostávat za objektivní realitou. Když už někdo fakticky převzal úlohu zařizování například všech praktických záležitostí kolem demonstrací a každý ví, že když je potřeba sehnat ozvučení na demonstraci, má se zavolat tomuhle člověku — to je ten správný okamžik, kdy by se to mělo zapsat do organizačního diagramu. Obsazení formálních pozic by měl aktualizovat oblastní vedoucí, protože nese odpovědnost za udržování hejna ve své oblasti v co nejlepší kondici.

Každý by měl mít v kostře jen jednu úlohu a jakékoliv obsazování více rolí jedním člověkem by mělo být jen z dočasné nutnosti. Proto si dávejte pozor na lidi, kteří se v podpisu nebo na jiném podobném místě začnou chlubit spoustou titulů — je to signál, že jim jde spíše o ty tituly, než aby poctivě plnili jednu sadu povinností.

Prázdná políčka v organizačním diagramu kostry nejsou na závadu. Lze je zaplnit a v průběhu čase se zaplní, jak budou skupiny postupně růst až po magické limity velikostí a bude třeba je rozdělit do menších hejn. Nedosazujte zbytečně lidi do funkcí, protože se vám nelíbí prázdná políčka: obsazené políčko zabrání někomu dalšímu vzít si daný úkol na starosti a může tak bránit celkovému růstu hejna, když ta původně dosazená osoba o příslušný úkol ve skutečnosti neměla zájem.

Takže se nebojte prázdných políček v organizačním diagramu. Představují příležitost, aby se té role někdo ujal neformálně, a skutečný stav pak může být do diagramu vyplněn dodatečně. Třeba vám pomůže představit si organizační diagram spíše jako mapu než samotný terén — když je mezi nimi rozpor, vždy zvítězí terén. Organizační diagram je přinejlepším jen odhad, jak organizace ve skutečnosti vypadá.

(To neplatí pro vojenské mapy. Když je v nich tisková chyba, armáda upraví terén tak, aby odpovídal mapě, což se během mé vojenské služby událo minimálně jednou.)

Schůze jako tikot hodin

V typickém kancelářském prostředí lidé probírají každodenní provoz během celkem přirozených okamžiků — když se potkají na chodbě, nad kávou, ale i na formálních schůzích. Když pracujete s hejnem, téměř veškerá spolupráce probíhá na dálku — proto musíte najít nějaké možnosti, jak vynahradit oční kontakt a jemnou řeč těla, která jinak tým stmeluje.

Jedním z nejjednodušších řešení je pořádat pravidelné schůze po telefonu nebo na chatu, kde si navzájem řeknete novinky a jak daleko jsou všichni se svými úkoly (dobrovolnými úkoly). Nejde o to, abyste vy kontrolovali, co dělají ostatní — cílem je všem ukázat stav celku.

Schůze po telefonu by měly být omezené na sedm lidí a schůze na chatu na třicet lidí. Jinak se snadno zvrhnou v naprostý chaos. Takovéto periodické schůze s nejbližšími kolegy z kostry byste měli pořádat každý týden nebo každý druhý týden a vaši kolegové by ideálně také měli chodit na periodické schůze pro změnu se svou nejbližší skupinou.

Některá hejna nebo jejich části dávají přednost osobním setkáním. Přestože takové schůze nabízejí mnohem širší prostor pro komunikaci a příležitosti pro předávání novinek, zabraňují sporům a umožňují důkladně prodiskutovat nápady, volba času a místa schůze může některým aktivistům bránit v zapojení do hejna — často neúmyslně. Například pokud se hejno v některém městě schází v neděli odpoledne, můžete do hejna zapojit spoustu studentů — jenže v neděli odpoledne vám na schůzi zaručeně nepřijde ani jeden pracující rodič, protože tohle je čas vyhrazený hlavně pro rodinu. Při plánování musíte zvážit i takovéto faktory a snadno můžete přehlédnout omezení, která lidem v určité životní fázi brání navštěvovat schůze, ale vaší demografické skupiny se netýkají.

Jednou z technik, jak lidem usnadnit navštěvování organizačních schůzí, které jsem používal, když jsem byl předsedou strany, bylo pevně vymezit dobu konání schůze. Začínali jsme každé úterý ve 20 hodin a schůze končila ve 21 hodin, bez ohledu na to, jestli ještě někdo chtěl něco dál řešit. To nám zajistilo dvě věci: lidem to umožnilo plánovat si rodinné záležitosti na úterý večer po 21. hodině a všechny to nutilo řešit důležité věci na začátku schůze, protože schůze končila v určenou dobu, ať už bylo vše vyřešené nebo ne.

Krátce řečeno, prosté ukončení schůze v pevně danou dobu zajistilo, že nikdo (včetně mne) neplýtval časem ostatních.

Když se schůzování přehání

Když už mluvíme o plýtvání časem ostatních, někteří aktivisté budou mít sklony brát schůze až moc vážně. Vy musíte především schůze prezentovat jako nutné zlo, protože lidem dychtivým po zapojení do hejna mohou schůze snadno připadat jako smysl existence hejna — budou mít tendenci vnímat schůze ne jako krátký časový úsek, kdy se navzájem informujete o skutečné práci odvedené mezi schůzemi a dohodnete další postup, ale jako samotnou práci.

Byrokracie a administrativa snadno nabobtná tak, že se stane důvodem své vlastní existence, dokonce i v hejnu aktivistů. To nesmíte dovolit. Neustále lidem připomínejte, že smyslem schůzí je zkoordinovat práci k dosažení vnějšího cíle hejna a že čas strávený diskuzemi mezi sebou nijak nepřispívá ke změně světa.

Zvláště aktivistům ze skupiny starající se o stará média (noviny, televizi atd.) může jejich pozice snadno stoupnout do hlavy: „Chodím na mediální schůze, tedy pracuji s médii, takže jsem fakt hustej.“ K tomuto konkrétnímu problému se ještě vrátíme v kapitole 9.

Kultura vedení a důvěry

Jako zakladatel hejna musíte znát lidskou psychologii vedení. Lidé se budou chovat jako vy, přesně jako vy, i když zrovna budete prožívat jeden z nejhorších dnů svého života.

Pokud před hejno padesáti tisíc lidí předstoupíte v opravdu mizerné náladě, všichni budou do nejmenšího detailu napodobovat vaše chování z toho dne. To rozhodně nechcete.

Paradoxně je tak jednou z nejdůležitějších součástí založení a vedení hejna pečovat dobře sám o sebe. Dobře spěte, dobře jezte, cvičte a dopřejte si čas a prostor na oddech. Je to pro dobro hejna a jako příjemný vedlejší efekt to prospěje i vám. Pokud si někdy připadáte agresivní, podráždění a frustrovaní, nejspíše byste se ten den měli vyhnout veškerému kontaktu s hejnem, dokud to neodezní; jinak se z vaší nálady stane jedna z ústředních hodnot celé organizace.

Na druhou stranu budete chtít ukazovat hodnoty jako je porozumění, trpělivost, kolegialita a nadšení. Dávejte si pozor na svou náladu a pamatujte, že hejno vás kopíruje — ať už svým chováním vedete hejno k dlouhodobému úspěchu nebo katastrofálnímu vnitřímu boji, hejno bude vaše chování kopírovat mnohem detailněji, než si dokážete uvědomit.

Jednou z hodnot, které v zájmu fungování hejna musíte šířit za každou cenu, je důvěra. Musíte věřit členům hejna, že budou usilovat o dosažení cílů hejna, i když si zvolí jinou cestu než byste zvolili vy a ani nechápete, jak by jejich snaha vůbec mohla fungovat.

Dále musíte prosazovat, že si v tomto ohledu všichni musejí důvěřovat navzájem. Vést příkladem je zde nutné, ale ne dostačující; musíte pravidelně opakovat, že jednou z ústředních hodnot hejna je vzájemně si důvěřovat, že budeme pro hejno pracovat způsobem, který je pro nás jako pro jednotlivce v našich silách.

Podle všeho je jedním z důvodů mimořádné efektivity hejn jejich různorodost. Lidé přicházejí ze všech oblastí života a když zjistí, že mají naprosto volnou ruku dělat pro hejno to, co umějí, tak to prostě začnou dělat.

Ve švédské Pirátské straně jsme tohle zavedli pomocí pravidla tří pirátů, které se pro libovolné jiné hejno dá snadno převést na pravidlo tří aktivistů. Funguje takto: Pokud se tři aktivisté shodnou, že je něco pro organizaci přínosné, mají zelenou jednat jménem celé organizace. Nejen, že nemusejí žádat o povolení — má to ještě hlubší význam. Naopak, pokud se tři aktivisté shodnou, že je něco přínosné, neměli by o povolení žádat vůbec.

Žádat o povolení ve skutečnosti znamená žádat někoho jiného, aby převzal zodpovědnost za vaše jednání. Jenže hejno takto nefunguje. Navíc pro člověka, který by vám to povolení dal, je mnohem těžší posoudit, jestli by daná akce fungovala v prostředí, pro které ji žádající aktivisté zamýšleli.

Spousta lidí se toho samozřejmě zděsí. Pustit aktivisty takhle ze řetězu? K tomu jim ještě propůjčit vlastní jméno a všechny zdroje? Často jsem slýchával, že to skončí katastrofou.

Za pět let mého vedení švédské Pirátské strany, kdy strana dosáhla počtu padesáti tisíc členů, toho nikdo nezneužil. Ani jedinkrát.

Podle všeho když se lidem podíváte do očí, řeknete „Věřím ti“ a dáte jim klíče od paláce, většinu z nich ta důvěra tak ohromí, že břímě zodpovědnosti přijmou bez váhání.

Zároveň je důležité, že je to prostředek pouze k posvěcení své vlastní činnosti, a rozhodně ne nástroj, který by třem aktivistům umožňoval říkat někomu jinému, co má nebo nemá dělat.

A ještě poslední poznámka k důvěře, ta část o důvěře lidem, že budou jednat v nejlepším zájmu hejna, je klíčová. To znamená, že nikdo nebude za nezdary nikoho obviňovat; když něco nevyjde, hejno se s nezdarem následně vypořádá, ale nikdy nebude ztrácet čas obavami, co by se mohlo pokazit do budoucna.

Když něco nepůjde podle plánu, hejno se z toho poučí a jede se dál. Naopak když si něco získá fenomenální úspěch, bude to celé hejno kopírovat a remixovat do nových variant, aby se to ještě zlepšilo. To vše bude probíhat živelně bez potřeby vašeho zásahu, pokud aktivisté budou mít možnost své úspěchy zveřejnit.

V další kapitole se blíže podíváme, jak se aktivisté hejna stýkají s vnějším světem, učí se z chyb a remixují úspěchy, aby je dále vylepšili.

Ukázka z probíhajícího překladu

Toto je ukázka z probíhajícího překladu knihy Swarmwise. Překlad probíhá pod vedením České pirátské strany a zapojit se může kdokoliv.

Smarmwise je příručka, jak přilákat desítky tisíc aktivistů a s jejich pomocí změnit svět k lepšímu i bez přístupu ke spoustě peněz a zdrojů. Kniha čerpá ze zkušeností Ricka Falkvingeho, který od nuly dovedl švédskou Pirátskou stranu až do Evropského parlamentu, a popisuje všechna hlediska vedení hejna aktivistů k úspěchu.

Kniha je vydána pod licencí CC-BY-NC