Hejno musí mít mechanizmy na řešení sporů, rozhodování a kulturu odměn. Dosáhnout se toho dá mnoha způsoby. Tradiční hlasovací demokracie je jedním z nejhorších.

Snadno si všimneme, že v libovolné organizaci chce někdo čas od času omezit, co v té organizaci smí dělat někdo jiný. Tím vzniká spor. Obecně lze takovou situaci vyřešit čtyřmi způsoby.

Můžete říct, že v hejnu nikdo nemá právo omezovat, co smí dělat někdo jiný. To je správné uvažování v duchu hejna, alespoň pokud se nebavíme o nedostatkových zdrojích. (Když jde o peníze, pokud hejno nějaké má, nějaké rozhodnutí se udělat musí.)

Nebo také můžete určit, že 51 procent hejna má právo poroučet 49 procentům hejna, což je varianta schůze a hlasování. To je nejen v rozporu s uvažováním v duchu hejna, ale navíc to místo kultury volnosti jednat vytváří kulturu strachu z prohry.

Nebo se také můžete rozhodnout pro princip, že někdo konkrétní bude mít poslední slovo. Vládnout ostatním na základě pověření je nejen naprostým opakem uvažování v duchu hejna, ale hlavně to ani nefunguje, protože lidé jsou dobrovolníci a upřímně, budou si dělat, co se jim zachce.

Nebo na závěr můžete říct, že každý má nad rozhodnutím právo veta. Přestože tím vzniká dost složitý problém určení hranice, kdo všechno se počítá do skupiny „každý“, po jeho vyřešení je to jeden z nejvstřícnějších způsobů, jak dobrovolníky vtáhnout do dění. Bohužel funguje dobře jen pro menší skupinky (30 lidí a méně).

Podívejme se na každý z těchto čtyř mechanizmů.

Nejprve vyřaďme vládnutí na základě pověření jako neefektivní. Hejno takto nefunguje a z vás (nebo jiných rozhodovatelů) by to udělalo brzdu všeho, co hejno potřebuje dělat, čímž by hejno přišlo o výhody rychlosti, důvěry a škálování. Navíc tu předpokládáme, že ta komandovaná osoba uznává vaše pověření, k čemuž jako svobodný dobrovolník nemá sebemenší důvod.

To nás přivádí k dalšímu způsobu řešení sporů, hlasování. Vnitřní demokracie je často vychvalována až do nebes, protože zvoleným rozhodovatelům zajišťuje legitimitu. To platí pro státní správu, a na takové úrovni je to nezbytné: když občané své zákonodárce nepovažují za legitimní, vzniká tím situace, která může dopadnout dost nehezky. Demokracie nikdy nebyla favorizovanou volbou pro státní ústavu kvůli tomu, že by do čela státu dokázala přivést ty nejlepší a nejmoudřejší manažery, ale protože je v ní nejjednodušší odstavit katastrofální manažery a protože v prostředí, kde všichni občané bez výjimky podléhají státním pravidlům, dodává legitimitu výsledku volby manažera.

Jenže legitimita v hejnu je značně odlišná od legitimity ve státní správě. Lidé se nemohou reálně rozhodnout nebýt v žádném státě, ale mohou se sami rozhodnout, jestli budou součástí hejna, nebo ne. Proto legitimita rozhodování v hejnu vychází z faktu, že se lidé sami dobrovolně rozhodli stát se součástí hejna se všemi hodnotami s tím spojenými.

Proto máme volnost zaměřit se na mechanizmy řešení sporů, které hejnu jako celku přinesou největší potenciál k dosažení cílů. Aby hejno fungovalo, lidé musejí mít radost, že jsou jeho součástí. Je potřeba, aby se všichni cítili jako vítězové, že se své osobní cíle rozhodli naplnit prostřednictvím hejna, místo aby zůstali stát mimo.

Tím se dostáváme k důležitému klíčovému pozorování:

Proces hlasování vytváří poražené.

Poražení lidé nemají radost.

Šťastní lidé jsou produktivní, energičtí a jsou z nich dobří aktivisté. Proto chceme mít lidi šťastné.

Co se týče tradiční vnitřní demokracie, což je nebezpečně snadné řešení jakéhokoliv sporu, jsou s ní spojené zásadní nevýhody a vedlejší efekty, které je třeba znát. Lidé, kteří očekávají proces hlasování, se připravují na možnost prohry — takže se jejich motivací místo radosti z budování hejna, které bude prosazovat jejich osobní cíle, stane strach z osobní prohry.

Takovéto pokřivení motivace v případě hlasování způsobí, že se tito aktivisté budou chovat úplně jinak, než kdyby jim záleželo jen na hlavních cílech hejna. Jednotlivce to zatlačí do značně defenzivních postojů, což je pro fungování hejna škodlivé. Proč se to děje, si řekneme později.

Tedy ve výsledku jsou dva dobré způsoby, jak spor v hejnu vyřešit.

Ten první je organizační a znamená to, že od začátku vyloučíte možnost jednoho člověka určovat, co smí dělat někdo jiný. Nikdo nemůže ostatním říkat, co mají dělat. To je v hejnu pravidlem. Někteří lidé tomu říkají „dříčokracie“.

Druhý efektivní způsob je konsenzuální rozhodovací proces, kde každý má nad vybranou cestou vpřed právo veta. Tento způsob je mnohem nákladnější, ale dá se (a měl by se) používat ve vzácných a pečlivě vybraných případech, kdy je zainteresovaných osob jen hrstka — typicky 30 nebo méně. Buďte ale opatrní se zaváděním konsenzuálního rozhodování jako organizační povinnosti — vaši protivníci pak mohou hejno snadno paralyzovat tím, že do skupiny propašují jednoho člověka, který bude vetovat každé důležité rozhodnutí.

Až hejnu vysvětlíte, že používáme tyto dva způsoby řešení sporů, někteří budou stejně namítat, že vnitřní demokracie a hlasování dodává rozhodování legitimitu. Jenže tohle tvrzení stojí a padá s jedním důležitým předpokladem: že kolektiv dělá lepší rozhodnutí než jednotliví aktivisté. A jak jsme si již ukázali, organizace v podobě hejna spoléhá na pravý opak.

Hodnoty, které v hejnu chceme, jsou začlenění, rozmanitost a volnost jednat. Jenže když o něčem hlasujeme, tak tím menšinu omezujeme — nedáváme jí volnost. Dovolujeme 51% většině rozhodnout, co 49% menšina nesmí dělat, věci, které by podle té 49% menšiny pomohly prosadit cíle hejna. Proto je to těžce demoralizující. Navíc omezujeme rozmanitost, protože hejno by mohlo potřebovat, aby těch bláznivých 5 procent aktivistů uspělo ve velmi speciálním společenském prostředí, kterému rozumějí jen oni, a vytvořili tak výbušnou směs různých společenských skupin spolupracujících na úspěšném splnění hlavního cíle hejna. Hlasování jako koncept tuto cestu k úspěchu uzavírá a blokuje. A konečně, hejno je legitimní pouze protože každému jednotlivci umožňuje zapojit se podle svých vlastních představ, aby pomohl prosadit cíle hejna.

Tedy v organizaci ve formě hejna je „demokratická legitimita“ protimluvem. Proces hlasování aktivně snižuje legitimitu rozhodování a účasti, takže byste se mu měli co nejvíce vyhýbat.

Místo toho se raději blíže podívejme na zbylé dvě metody, které jsem před chvílí vyzdvihli.

Meritokracie a zákon dvou nohou

Lidé zvyklí na hlasování jako na univerzální všelék si budou zprvu těžko zvykat na meritokracii hejna, protože nebudou mít možnost rozhodovat, co budou nebo nebudou dělat ostatní. Jenže tento koncept — že nikdo nesmí rozhodovat o nikom jiném — je součástí ústředních hodnot hejna.

V demokratickém systému řešení sporů se individuální vliv uplatňuje tak, že skupina počká na okamžik rozhodnutí, a pak všichni své individuální názory vysloví společně. V hejnu žádné čekání ani okamžiky rozhodnutí nejsou. Místo toho se vliv získává individuálním vedením a individuálním uznáním — když je podle vás něco potřeba udělat, tak to prostě uděláte, aniž byste se někoho ptali. Pokud ostatní budou vaši iniciativu považovat za přínosnou, přidají se sami od sebe. Pokud ne, půjdou jinam. Tím člověk, který odstartoval nějakou uznávanou iniciativu, získává okamžitý vliv, což hejnu jako celku dodává obrovský spád a rychlost učení.

Někdy se to označuje jako „zákon dvou nohou“: Právem a povinností každého aktivisty je jít tam, kde cítí, že může nejvíce přispět a zároveň na oplátku jako jednotlivec nejvíce získat. Pokud v daném hejnu žádné takové místo není, aktivista hejno opustí a půjde jinam.

(Jen pro úplnost, tento zákon platí úplně stejně i pro vozíčkáře, válečné invalidy a jiné lidi, kteří z různých důvodů nemají dvě zdravé nohy.)

Když aktivista zanechá činnosti, ve které nemůže nijak přispět, a půjde jinam, není to žádná ostuda. Právě naopak: očekává se to a považuje se to za známku respektu k ostatním účastníkům dané činnosti, kteří se nebudou muset dále starat o někoho, kdo sám nedokáže přispět a dobře to ví.

Takto se bude hejno samo od sebe pouštět do iniciativ, které pomohou prosadit jeho hlavní cíl. Aktivisté budou sami přitahováni tam, kde se jim bude zdát, že mohou přispět. A z pohledu zakladatele se budou dít úžasné věci jen tak, bez potřeby nějakých centrálních rozkazů.

Pobízíme jako zběsilí pro zábavu i zisk

Problémem může být zavedení meritokracie v prostředí, kde na to lidé nejsou zvyklí. Opět to lze zavést skrze vedení — využijte princip učení příkladem a nechte ostatní, ať to od vás odkoukají. V hejnu lidé napodobují chování těch, které považují za vlivné. Jako zakladatel hejna máte na začátku takového vlivu nejvíce.

Já to vyřešil zavedením již zmíněného pravidla tří pirátů hned na začátku, a později bylo ve švédské Pirátské straně vytesáno do kamene jako ústřední organizační hodnota. Tenkrát jsem to vysvětlil tak, že lidé nemusejí žádat o povolení, a ten koncept šel ještě dál: měli to výslovně zakázáno. Místo aby se zkoušeli schovat za něčí souhlas, museli používat svůj vlastní úsudek, protože pro jejich společenské prostředí v celé organizaci žádný lepší nebyl.

Žádat o povolení totiž znamená žádat někoho jiného, aby převzal zodpovědnost — ne, závazky — za vaše činy. Jenže ta druhá osoba je pro informované rozhodnutí v mnohem horší pozici a bude si třeba muset sehnat nějaká data, než bude ochotná tyto závazky převzít. Tím vzniká zdržení a v organizaci to vyvolává nejistotu.

Klíčovým pozorováním zde je, že i ty největší a nejpečlivější procesy mohou kolosálně selhat, až se celý zbytek světa nahlas ptá, co si sakra mysleli. Abych uvedl konkrétní příklad, jedna z největších švédských odborových organizací připravila obří kampaň s heslem „Práce osvobozuje.“ Byl to projekt jedné z největších organizací v zemi za několik milionů eur.

Billboardy byly samozřejmě bleskově staženy a klipy zmizely z vysílání hned, jak někdo upozornil na jistou… nevhodnost… že odborová organizace používá stejný slogan, jaký za 2. světové války používal vyhlazovací tábor Osvětim.

Další velmi čestnou zmínku si zaslouží Locum, obří firma zaměřená na správu nemocničních budov, její jméno v latině znamená „místo“. O vánocích v roce 2001 se rozhodli inzerovat ve velkém. Jejich logo vypadá takto, je to jen název firmy psaný malými písmeny:

Jenže pro tuto příležitost se firma chtěla představit jako vřelá a přátelská společnost, a tak si do loga místo malého „o“ dali velké červené srdce. Výsledným obrázkem pak v podobě barevného inzerátu zaplnili největší švédská média. Jaké sdělení ty barevné inzeráty vyjadřovaly ve skutečnosti, nechám na vaší představivosti. (V angličtině je slovo „cum“ slangový výraz pro sperma — pozn. překl.)

Byť jsou to zdánlivě jen veselé historky na úkor něčího trapasu, je v nich i důležité ponaučení. Tohle byly veskrze byrokratické organizace s astronomicky obrovskými rozpočty, o jakých si hejno může jen nechat zdát.

Když podobné kolosální přehmaty mohou dělat takovéto bohaté organizace, tak vás sebedůslednější kontroly před chybami neochrání. Až si tohle uvědomíte, že určité procento akcí dopadne špatně bez ohledu na to, kolik zavedete kontrol a byrokracie, a že tohle procento je nad rámec úplně základních testů příčetnosti v podstatě konstantní, můžete mít v duši ohledně důvěřování ostatním a jejich volnosti jednat naprostý klid a mír.

Vždyť když nezáleží na tom, kolik zavedete pojistek proti mediálním přehmatům, tak jsou ty pojistky vlastně celkově zbytečné. Místo toho se můžete zaměřit na optimalizování hejna na rychlost, důvěru a škálovatelnost a hejnu můžeme sdělit, že chyby se prostě stávají, a když se stanou, tak je napravíme, poučíme se z nich a jede se dál.

Moje verze úplně základního testu příčetnosti byla, aby se tři lidé shodli, že je nápad pro hejno prospěšný. Jeden člověk může vymýšlet naprosto absurdní nápady, ale ještě jsem nezažil, že by takové nápady podpořili další dva lidé. Bylo to jednoduché, vysvětlitelné a efektivní, přesto to zachovávalo plnou rychlost a obratnost hejna.

Jenže tento přístup má ještě jeden velmi pozitivní důsledek. Když jasně sdělíte, že v hejnu nejen smíte dělat chyby, ale čas od času se to od vás očekává, podporujete tím odvážný temperament nezbytný ke změně světa. K úspěchu potřebujete nejen své vlastní bláznivé nápady, ale i bláznivé nápady spousty dalších lidí, a musíte vytvořit prostředí, kde jsou takové nápady vítané a odměňované.

Zde jsou chyby dovoleny

Je naprosto zásadní, abyste tuto část vysvětlili svým důstojníkům v kostře podpírající hejno — že chyby jsou nejen dovoleny, ale i očekávány, a když se stanou, tak se z nich poučíme. (Něco jiného je někomu tolerovat neustálé opakování stále stejných chyb pořád dokola nebo dokonce úmyslné sabotování hejna, ale o tom teď nemluvíme.)

Při zakládání hejna všichni vyrážejí na neprobádané území. Z definice je to proces pokusu a omylu. Všichni hledají nové možnosti, jak změnit svět, které předtím nikdo nezkusil — jak na individuální, tak na organizační úrovni.

Protože to ještě nikdo nezkusil, neexistují žádné správné odpovědi ani praktické zkušenosti, ze kterých by se dalo vycházet. Každá akce ještě do určité míry nikdy nebyla vyzkoušena. Proto je zřejmé, že nutně spousta realizovaných nápadů nevyjde. Naštěstí malý zlomek pokusných iniciativ zafunguje naprosto úžasně, hejno se z nich poučí a bude je dále rozvíjet.

Ponaučení zní, že musíte dovolit experimenty. Dobré věci nevyplavou na povrch, když nedovolíte zkoušet i ty špatné. Co je co poznáte až teprve v praxi.

Ale nestačí jen dovolit věci zkoušet. Probírali jsme důležitost optimalizace hejna na rychlost — ve smyslu minimalizace doby od něčího nápadu k něčímu činu. Jenže abyste opravdu předběhli konkurenci, musíte minimalizovat i iterační cyklus — dobu od jednoho selhání k dalšímu pokusu uspět. Umožněte ostatním poučit se a zkusit to znovu, poučit se a zkusit to znovu, a tak dále, a vysvětlete jim, že je to nejen dovoleno, ale dokonce se to očekává.

S neúspěchem se počítá, ale s každým neúspěchem přichází i ponaučení. V téměř každé organizaci je pro finální úspěch v dané činnosti nutný určitý počet selhání. Umožněte ta selhání odbýt v co nejkratším čase minimalizací iteračního cyklu, a váš úspěch se dostaví dříve.

Navíc není nutné mluvit o selhání, protože většina lidí v tom neuvidí selhání — uvidí něco, co proběhlo relativně dobře, ale příště by se to dalo udělat ještě lépe. To je navíc ten správný způsob myšlení pro udržení pozitivního přístupu.

Když jsme tedy probrali meritokracii, respektive „dříčokracii“, jsou i případy, kdy části hejna opravdu musejí spolupracovat jako celistvá skupina spíše než jako jednotlivci dodržující zákon dvou nohou. Kolektivní rozhodování je vždy složité, a jak jsme si již dříve řekli, demokracie vytváří poražené. Nabízí se tedy otázka: je nějaký způsob kolektivního rozhodování v malé skupince, který nevytváří poražené? Existuje nejen jeden, ale hned několik. S jedním takovým způsobem mám velmi přesvědčivé zkušenosti.

Kouzlo konsenzuálního kruhu

Jeden dobrý postup pro dosažení rozhodnutí v (předem dané) skupině se nazývá konsenzuální kruh. Místo zaměření na strach z prohry při hlasování, které lidi bojící se prohry přiměje zdržovat hlasování o podle nich špatném návrhu, se konsenzuální kruh snaží všechny zapojit a probudit v nich konstruktivní myšlení.

Sám jsem si to vyzkoušel na vlastní kůži, když jsme v létě 2010 uspořádali cvičné zasedání poslaneckého klubu švédské Pirátské strany. (Zkusili jsme si spočítat odhad, kteří naši kandidáti by se mohli dostat do parlamentu, a vyšla nám tak ohromně různorodá skupina, že jsme si uvědomili, že se tito lidé musejí naučit spolupracovat ještě předtím, než se do parlamentu dostanou, jinak bychom jim po jejich zvolení mohli rovnou rozdat jmenovky s nápisem „SVAČINA“, protože zkušení političtí matadoři z ostatních stran by se neobtěžovali zapamatovat si žádné jiné jméno.) K projednání dostali všední problém, u kterého ve skupině nebyla vůbec žádná shoda, a za úkol měli zkusit se na něm během cvičného zasedání dohodnout.

Samotný postup vypadá celkem jednoduše, ale má úžasné výsledky: Skupina se sejde v jedné místnosti. Všichni budou postupně jeden po druhém mluvit o tom, co je pro ně na daném problému důležité, s časovým limitem 60 sekund. (Mohlo by to být 45, mohlo by to být 90, ale mělo by to být přibližně tolik. Někdo dostane za úkol odměřovat limit pomocí stopek.) Každý může svých šedesát sekund využít, jak je mu libo: může mluvit o diskutovaném problému, může jen tiše sedět, může zazpívat nijak nesouvisející píseň nebo si může kleknout na zem a začít dělat kliky. Měli by sice řešit zadaný problém, ale podstatné je, že každý může svůj vyhrazený čas využít, jak je mu libo, a nikdo ho nesmí rušit. Opět, dejte lidem volnost. Ale jakmile vyprší šedesát sekund, je na řadě další. Všichni se postupně střídají v řadě za sebou, a když domluví poslední, začne další kolo, dokud se na řešení daného problému všichni neshodnou.

Teď přijde to nejdůležitější: každý má nad finálním rozhodnutím právo veta. Jediné „ne“ od kteréhokoliv účastníka znamená „ne“ za celou skupinu. Takže nikdo neodejde jako poražený. Tím vznikají dva velmi mocné mechanizmy: zaprvé, všechny to nutí hledat řešení přijatelné pro všechny ostatní, a zadruhé, postupně to odbourává veškerý strach, že člověk bude odcházet jako poražený, takže všichni pak uvažují úplně jinak než při vnitřním boji.

Stejně důležité je, aby to všichni respektovali a nepokoušeli se nijak tlačit na ostatní, aby své právo veta neuplatnili. Každý účastník má pravomoc finální rozhodnutí zablokovat a zodpovědností všech je najít takové řešení, které nikdo blokovat nebude. Jakékoliv pokusy znevažovat právo ostatních rozhodnutí zablokovat je třeba okamžitě zastavit a posílit tak rovnoprávnost celé skupiny a respekt k právu veta všech účastníků.

Když jsme ve švédské Pirátské straně probírali zadaný problém ve velké skupině 25 lidí, po dvou kompletních kolech diskuze došlo k naprosté změně přístupu. Ti, kteří na začátku plánovali zdržovat, bojovat a oddalovat rozhodnutí ze strachu z prohry, svůj postoj zcela opustili a viditelně se zapojili do rozhodovacího procesu. Díky tomu rozhodnutí zabralo podstatně méně času, než kdybychom rozhodovali tradiční metodou hlasování, přestože proti sobě na začátku stály radikálně protichůdné názory a všichni měli právo veta.

Sledování postupné změny postojů ve skupině — od napjatého křečovitého strachu z prohry a odhodlání k boji až po konstruktivní myšlení a úplné zapojení — pro mě bylo jako zvejení. Byla to taková síla, že to bylo přímo cítit ve vzduchu.

„No teda, já nevěřil, že je něco takového možné. Byl jsem přesvědčený, že se sežereme navzájem.“ — účastník akce

V procesu konsenzuálního kruhu je ještě jedno důležité pravidlo: finální návrh rozhodnutí nesmíte předložit, dokud nebude naprosto jisté, že ho skupina přijme, že nikdo neuplatní své právo veta. Když i jen jediný člověk finální návrh zablokuje, o daném problému se ten den již nesmí dále diskutovat a skupina nedospěje k žádnému rozhodnutí. Je to důležité, protože sebemenší porušení tohoto pravidla ve skupině opět spustí zákopovou válku různých názorových proudů.

A ještě, tato metoda nijak neřeší problém, jak vybrat potřebnou skupinu, kde všichni dostanou právo veta. Tento problém silně závisí na konkrétní situaci a kontextu.

Organizační astronauté

Přeskočme na další záležitost. Od úplného vzniku hejna za vámi budou chodit lidé s tvrzením, že hejno by fungovalo mnohem lépe, kdyby bylo organizované podle jejich oblíbeného modelu. V drtivé většině tito lidé budou patřit do jedné ze dvou kategorií.

První kategorie jsou techničtí lidé, kteří si vše představují jako technické součástky. V jejich světě je vše logické a můžete to libovolně přeskupit, abyste dosáhli jiných, předvídatelných výsledků. Jak jsme již probírali, takováto představa o aktivistech je v naprostém rozporu se samoorganizačním myšlením: aktivisté jsou v první řadě lidé a nenechají sebou šoupat uvnitř nějaké vymyšlené logické struktury. Oni navazují přátelství a mění svět, to je vše. Hejno vzniklo na podporu jejich navazování přátelství a změny světa, ne aby je vecpalo do nějakého diagramu. Techničtí lidé dychtiví zařadit vše do jasně definovaných kolonek vůbec nebudou hejno považovat za řádnou organizaci kvůli absenci srozumitelných logických pravidel, a budou se to snažit napravit tím, že lidem vymezí role a povinnosti.

(Absence srozumitelných logických pravidel vychází z prostého faktu, že lidé od přírody nejsou ani srozumitelní, ani logičtí. Jsou společenští a emocionální.)

Druhým nebezpečným typem rádoby „napravovatelů“ jsou všelijací diplomovaní manažeři, kteří povětšinou přišli z velkých korporací nebo jiných byrokratických institucí (včetně neziskovek s přísnými pravidly o vnitřní demokracii) a kteří budou trvat na tom, že hejno se musí přetvořit po vzoru jejich utkvělé představy dokonalé organizace. Jednání těchto lidí zhruba odpovídá rčení „pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík;“ z dřívějška již znají jeden způsob budování organizace a považují ho za ten jediný správný. Proto tato sorta lidí bude hejno také považovat za neorganizaci, vadnou organizaci, kterou je třeba opět napravit.

Rozhodně nebudete mít nouzi o lidi, kteří budou chtít hejno reorganizovat — nebo dokonce organizovat, jak sami budou říkat. Podobným lidem záměrně hanlivě říkám „organizační astronauté“, protože jim nedochází, že každá organizace je v jádru o lidech a že čím lépe dokážete využít přirozené chování lidí k prosazování cílů hejna, tím rychleji pojedete.

Hejno ja záměrně vybudované jako dezorganizace. Někteří dávají přednost označení samoorganizace. Každopádně nikdo nikomu nepřiděluje kolonky, úkoly ani činnosti. Proto ta organizace funguje tak dobře. Přeorganizování podle představ organizačních astronautů by zničilo schopnost hejna fungovat jako hejno.

Těmto lidem musíte naprosto jasně vysvětlit, že hejno funguje na základě vlastního konsenzu, rozhodnutí dělají živelně jednotliví aktivisté přesouvající se z jedné iniciativy do druhé podle vlastního uvážení a že tohle hejno je vaše iniciativa; pokud ti rádoby napravovatelé a organizační astronauté nechtějí hrát podle pravidel hejna, můžou sami uplatnit zákon dvou nohou a jít někam jinam.

Mimochodem, pravidla hejna vesměs zní, že nejsou žádná pravidla. Podobní lidé se pravidla budou snažit všem vnutit.

Přidělování nedostatkových zdrojů

To nás přivádí k citlivé otázce nedostatkových zdrojů v hejnu. Jak bude hejno růst, lidé mu začnou darovat různé zdroje — servery, peníze, vybavení. Když je hejno úspěšné, bude dostávat pravidelné dary a určitý stálý příjem.

V souladu s ústředním motivem této kapitoly budou někteří prosazovat „demokratickou správu“ těchto zdrojů. Ale opět, tím by se z hejna stalo něco, čím není — neexistují v něm žádné formální mechanizmy pro kolektivní rozhodování a ani by existovat neměly. Je v něm jen dojem hrubého konsenzu vytvořený přesuny aktivistů mezi iniciativami.

Ale přece už máme jednu strukturu, která se dokáže starat o peníze a rozpočty, a tím je podpůrná struktura kostry, kterou jsme probírali v kapitole 3. Mezi povinnosti důstojníků hejna patří i co nejefektivnější rozdělování zdrojů na podporu hlavních cílů skrze iniciativy aktivistů.

V tomto konkrétním ohledu bude hejno při decentralizovaném rozdělování svých zdrojů připomínat tradiční shora řízenou organizaci. Vy jako správce formální značky hejna a jeho zdrojů přidělíte rozpočty svým nejbližším důstojníkům, a ti je pak rozdělí dalším.

Zbývá dodat, že jakmile dá hejno dohromady alespoň trochu slušné peníze, měl by se z nich pořádný kus vyčlenit na podporu iniciativ jednotlivých aktivistů, aby si mohli nechat proplácet výdaje. Hejno stojí a padá s iniciativami svých aktivistů.

Odměňování lidí

Když voják udělá něco dobrého, armáda mu dá medaili. To funguje v neosobní organizaci, ale hejno je vybudované na společenských vazbách. Takže k čertu s medailemi. K čertu s blýskavými cetkami. My máme pro lidi v hejnu k dispozici mnohem rafinovanější a účinnější odměny.

Klíčová záležitost pro odměňování z vůdčí pozice je pochopit, že pozornost je odměna. Když křičíte na někoho, kdo udělal něco špatného, věnujete mu pozornost a daná osoba se pro příště bude chovat tak, aby dostala více pozornosti ve formě křiku. Pokud chválíte někoho, kdo udělal něco dobrého, daná osoba se pro příště bude chovat tak, aby dostala více pozornosti ve formě chvály.

(Jak si jistě vzpomínáte z předchozích kapitol, v hejnu bychom především vůbec neměli na nikoho křičet. Když na někoho začneme křičet, lidé nás budou napodobovat a neúcta k ostatním se stane jednou z hodnot celé organizace. Vzájemné překřikování může být zábavná kratochvíle pro opilé vysokoškoláky v sauně, ale není to příliš úspěšný způsob řízení organizace s desítkami tisíc dobrovolníků. Křičení na ostaní zde zmiňuji výhradně jako ilustrační příklad.)

Z toho vyplývá, že exemplární aktivismus musíme odměňovat svou pozorností a zcela ignorovat věci, které vidět nechceme. Cokoliv, na co se v hejnu z jakéhokoliv důvodu zaměříme, se bude dále rozvíjet. Tedy pokud chceme, aby se určité chování nerozvíjelo, měli bychom pokud možno předstírat, že ani neexistuje — vytěsnit ho ze svého vnímání a věnovat se odměňování jiných druhů chování.

Takže jaké chování chceme rozvíjet?

Iniciativy. Včetně iniciativ, které selžou.

Podporování ostatních. Tohle je vlastně dost důležité. Často zdůrazňuji, že pomoci ostatním vyniknout je stejně přínosné jako vyniknout sám.

Tvořivost a sdílení myšlenek.

Pomáhání ostatním spolu vycházet.

Byť jsou to jen příklady, kritéria pro odměňování se obvykle točí kolem tří klíčových faktorů — podporování energie, soustředení a nadšení hejna.

Manipulace s cílem hejna

Časem možná budete potřebovat upravit cíle hejna. U politické strany je to prakticky nevyhnutelné. U jednoúčelového hejna se tomu dá vyhnout trochu jednodušeji. Každopádně při tom kvůli dezorganizaci hejna vznikají velmi složité problémy.

V tradiční korporaci by se to provedlo příkazem shora. V tradiční neziskovce nebo vládě by o tom rozhodla většina členů v hlasování. Jak se to tedy dělá v hejnu?

Vraťme se zpět k předchozí pasáži o dopadech strachu na motivaci. Lidé hejnu věnují svůj čas a osobnost, protože se s ním ztotožňují v elementární společenské rovině. Když hejno změní svoji identitu, vyvolá to znepokojení. Silné znepokojení mezi aktivisty dokonce vyvolá i jen otevřené vyslovení návrhu na změnu identity, a v důsledku toho se zastaví práce i příliv nováčků.

Řekněme například, že máte hejno zaměřené na cestu na Mars a z ničeho nic nadhodíte nápad, že by organizace měla začít prodávat majonézu a vykašlat se na nějaký Mars. Samozřejmě je to absurdní příklad pro ilustraci, ale společenské a emocionální dopady budou velmi podobné i u rozumnějších změn cíle — dokonce i u těch, které jsou podle vás naprosto logické.

Lidé k vám do hejna přece vstoupili proto, aby dosáhli něčeho konkrétního. Pokud zmizí důvod, proč původně vstoupili, co budou v hejnu dělat? Co budou dělat se všemi těmi přátelstvími, která navázali? A co všechna ta energie a osobitost, kterou hejnu věnovali? Taková změna v hejnu naprosto zmrazí veškerou činnost a u aktivistů hejna vyvolá krizi identity.

Z toho důvodu, pokud někdy budete potřebovat změnit cíle hejna, musíte pro změnu získat opravdu masivní podporu ostatních. Měli byste očekávat velmi silný odpor, protože lidé do hejna nevstupovali kvůli vašemu novému cíli nebo postupu. Zaplatíte za to vysokou cenu, ale někdy to může být jediná cesta vpřed, pokud hejno zjistilo, že původní cíle nebo postup jejich dosažení nebyly reálné.

V podobném případě může být jedinou schůdnou cestou hlasování. Tím zaručeně vytvoříte poražené, z nichž mnozí hejno s hořkostí navždy opustí. Ale pokud je jedinou alternativou přijmout porážku hejna jako celku, stále je to ta lepší varianta.

Ještě něco ke schůzím

Tedy v některých extrémních případech budete stejně muset uspořádat hlasování. Opravdu chci zdůraznit, že by to měla být úplně poslední možnost vybraná kvůli těžkým okolnostem po důkladném zvážení všech alternativ, které jsou co nejšetrnější k energii, pozornosti a vstřícnosti hejna, a ne možnost vybíraná automaticky z lenosti a používaná „prostě proto“. Skoro ve všech případech jsou ostatní způsoby řešení sporů mnohem, mnohem lepší.

Dále vyvstává řada problémů. Podle čeho rozhodnete, kdo má ve volném sdružení hlasovací právo? Každý, kdo chce hlasovat? Každý, kdo se zaregistroval jako aktivista a uvedl své kontaktní údaje? Každý, kdo je platícím členem něčeho? Například poslední jmenovaná možnost bude spoustě aktivistů připadat jako urážka — že si vliv musíte koupit, ne si ho zasloužit svou prací a myšlenkami, což je pravý styl hejna.

V podobném procesu je naprosto zásadní, aby všichni měli pocit, že je v něm pro ně místo. To je mnohem složitější, než to vypadá.

V praxi lze lidi vyloučit z rozhodování o konečném výsledku mnoha způsoby. Když svoláte fyzickou schůzi na konkrétní místo, vyloučíte tím lidi, kteří se z jakéhokoliv důvodu nemohou v danou dobu dostavit. Když se rozhodnete řešení prodiskutovat a odhlasovat během pár hodin v sobotu, vyloučíte tím rodiče, kteří raději chtějí trávit čas se svými dětmi. Když naopak zvolíte večerní hodiny v pracovní den, vyloučíte tím lidi, kteří pracují pozdě do noci. Když hlasujete o problému, který je dostatečně komplexní, vyloučíte tím lidi, kteří si sami nemohou udělat čas pro nastudování podrobností.

Jakékoliv vyloučení představuje selhání. Že kolem sebe nevidíte nikoho vyloučeného formálně, ještě neznamená, že se lidé necítí vyloučení. Jakékoliv vyloučení představuje selhání.

Jednou z možností, jak to obejít, kterou velmi úspěšně používá německá Pirátská strana, je dovolit každému člověku s formálním hlasovacím právem vybrat si zástupce, který bude hlasovat za něj. Pro každý problém si lze vybrat jiného zástupce a dotyčný zástupce pak i jménem ostatních může pověřit někoho dalšího, čímž vzniká řetězec důvěry v zájmu informovaného hlasování. V hejnu se tím uplatňuje podstata společenských mechanizmů důvěry v lidi a přátele místo strachu z prohry. „Důvěra místo strachu.“ To se nám líbí. To je přesně uvažování v duchu hejna. Německá Pirátská strana tomu říká tekutá demokracie.

V tomto systému může třeba jeden člověk disponovat hlasem 1 337 lidí — svým vlastním a hlasy 1 336 dalších lidí, kteří si ho vybrali za svého zástupce, klidně i přes několik prostředníků. Ostatním 1 336 lidem to dává pocit začlenění a vlivu, i když se nemohou účastnit diskuze nebo hlasování — nebo by se prostě mnohem raději věnovali aktivismu než administrativě.

Jenže koncept tekuté demokracie neřeší problém, kdo by vůbec měl hlasovací právo mít.

Jak se vypořádat s primadonami

Během vedení organizace čas od času narazíte na lidi, kterým se zdá, že vy osobně nevěnujete dostatek pozornosti jejich nápadům ohledně řízení hejna. (Pozornost je odměna. Mají pocit, že je dostatečně neodměňujete.) S největší pravděpodobností protože s jejich nápady prostě nesouhlasíte a nechcete je podporovat.

Obzvláště pozornostichtivé primadony si kolem sebe vytvoří skupinu přívrženců s cílem dělat bordel, dokud nedosáhnou svého. To může dost zkomplikovat běžný provoz a porušuje to duch hejna, protože vítězit mají nejlepší nápady a nejlepší argumenty, ne největší křiklouni. Přesto je to vážná nepříjemnost.

Jediným řešením je neustoupit jejich požadavkům — když jim vyhovíte, aby už dali pokoj, dáváte tím celé organizaci najevo, že se v hejnu dá vliv velmi snadno získat vyvoláváním hlučných rozbrojů, a koledujete si tím o hodně divokou jízdu, až ostatní začnou tohle chování napodobovat. Primadonu nikdy nepřesvědčíte, že má hloupé nápady (zvláště pokud chce ve skutečnosti upoutat pozornost jen na sebe a na samotných nápadech jí vůbec nezáleží). Nikdy ji nepřetáhnete na svoji stranu.

Místo toho musíte ve skupince kolem primadony najít motivační mechanizmy. S největší pravděpodobností si staví skupinovou identitu na tom, že jim jako individuálním aktivistům nikdo neprojevuje uznání. Tuto identitu můžete zbořit projevem uznání pár dobrým přispěvatelům, kteří se přidali k primadoně; skoro jistě v té skupince najdete pár dobrých přispěvatelů, které jen dočasně okouzlilo charisma primadony. Když si ze skupinky vytipujete pár klíčových lidí a projevíte jim uznání za dřívější dobrou práci — nesouvisející s výkřiky primadony — primadonu tím izolujete a nepokoje postupně odezní.

Neustále mějte na paměti, že organizaci tvoří lidé a pozornost je odměna.

Ukázka z probíhajícího překladu

Toto je ukázka z probíhajícího překladu knihy Swarmwise. Překlad probíhá pod vedením České pirátské strany a zapojit se může kdokoliv.

Smarmwise je příručka, jak přilákat desítky tisíc aktivistů a s jejich pomocí změnit svět k lepšímu i bez přístupu ke spoustě peněz a zdrojů. Kniha čerpá ze zkušeností Ricka Falkvingeho, který od nuly dovedl švédskou Pirátskou stranu až do Evropského parlamentu, a popisuje všechna hlediska vedení hejna aktivistů k úspěchu.

Kniha je vydána pod licencí CC-BY-NC